13 febrero, 2017 Remica Servicios Energéticos

Distinciones en coaching: hipocresía o autenticidad

distinciones en coaching

Nuevamente traemos a este blog una distinción empleada en coaching ontológico, extraída del libro No es lo mismo de Silvia Guarnieri y Miriam Ortíz de Zárate.

En este artículo queremos enfocar esta distinción en coaching: hipocresía o autenticidad desde la perspectiva organizacional, cómo puede beneficiarse o dañarse el desempeño de los profesionales que la componen en función de que impere una forma de relacionarse auténtica o falsa.

El término hipócrita, tanto en su origen latino como griego, hacen alusión a fingimiento, máscara. Por tanto, se trata de actitudes que pretenden enmascarar lo que en realidad se piensa, en las que no existe coherencia entre lo que se siente y lo que se dice. En el lado opuesto está la autenticidad, es decir, la actitud de quien considera valioso mostrarse tal cual es, con sus virtudes y sus áreas de mejora, de una forma íntegra, y que asume los riesgos que esa integridad pueda suponer para su imagen pública, por ejemplo, reconociendo que ignora algo que debería saber.

Con el concepto auténtico no nos estamos refiriendo a las personas que dan siempre su opinión, tanto si se les pide como si no, sin tacto y sin tener en consideración que puede resultar ofensivo sin ninguna finalidad.

La autenticidad reporta grandes beneficios a las organizaciones; las personas auténticas no temen decir “no sé cómo hacer esto”, se disculpan cuando han cometido un error o falta de tacto, piden ayuda cuando la necesitan y ofrecen cooperación cuando detectan la necesidad de un compañero. Es decir, contar con personas auténticas en las empresas contribuye al aprendizaje (solo reconociendo que no se sabe se puede aprender), a la cooperación y al buen ambiente entre compañeros, entendiendo por estos a todas las personas que trabajan juntas, independientemente de la posición jerárquica.

Las actitudes falsas o hipócritas, por el contrario, frenan el aprendizaje (no digo “no sé” por temor a las consecuencias), impiden pedir ayuda o reconocer un error que puede derivar en un conflicto.

Pero, este modelo hipocresía versus autenticidad, ¿depende únicamente de cómo sean las personas que integran una compañía? Consideramos que en un porcentaje muy alto tiene en efecto que ver con las características de la persona, con su histórico, con su autoconocimiento, pero también es importante que las empresas creen el espacio para que las personas puedan mostrarse como son, sin temor a ser rechazadas.  Y este rechazo no necesariamente tiene que venir de los responsables de la organización, en ocasiones esta intransigencia se puede dar entre compañeros que pueden ver su carga de trabajo incrementada por un compañero que todavía no tiene la suficiente experiencia.

En este sentido, las autoras mencionadas consideran importante basarse en criterios de objetividad: cuando juzgamos situaciones que podrían ser consideradas como un caso de hipocresía, lo valoramos de diferente manera en función de la opinión que nos merece la persona. Ante una actitud poco sincera de otra persona, podemos pensar que reacciona así para no herir a otro si se trata de alguien que nos cae bien, o pensaremos que es falso o hipócrita si es una persona que no nos gusta. Y actuamos en consecuencia.

De cualquier forma, aplicando el principio de compasión, siempre será más fácil para nosotros aceptar que una persona no haya dicho lo que pensaba (callando su opinión) si entendemos sus razones para no exponerla (temor a hacer el ridículo, inseguridad, etc.), que si nos limitamos a tacharla de hipócrita. Estas etiquetas se extienden por las compañías y generan juicios previos negativos que terminan dañando al profesional, y por tanto al equipo.

La falta de autenticidad puede darse tanto por omisión (callo aun cuando sé que lo que se está diciendo no es correcto), como por acción (digo algo que realmente no pienso o siento).

Para no fomentar la falta de autenticidad por omisión, las organizaciones deben crear un clima de libertad, de aceptación de las ideas de los demás, de respeto, de transparencia; para evitar la falta de autenticidad por acción. Además de todo lo anterior debe haber un ambiente de autocrítica, de aceptar el error como forma de aprendizaje, de compromiso.

Por tanto, desde nuestro punto de vista, fomentar la autenticidad en la empresa parte sobre todo del concepto respeto: del profesional hacia sí mismo, dando valor a sus propias ideas y aportaciones, aunque en ocasiones puedan ser rechazadas, y el respeto de la organización como colectivo a todos los miembros que la integran, aceptando opiniones diferentes y reaccionando ante el error como una consecuencia de ser humano, transformándolo en una oportunidad de mejora y aprendizaje.