9 mayo, 2016 Remica Servicios Energéticos

Asertividad y cómo manejar el conflicto

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Cuando eres una persona afable y conciliadora, el conflicto puede ser un verdadero desafío. No es que la gente opuesta sean mejores en el conflicto; simplemente lo gestionan de otro modo, bajo otro estilo.

Una nueva investigación de la Universidad de Columbia muestra que la forma de manejar el conflicto puede hacer romper las barreras. Los investigadores midieron algo científicamente que muchos de nosotros hemos visto de primera mano en personas que son demasiado “agresivas” en situaciones de conflicto, de modo que perjudican el rendimiento, perturbando a sus compañeros y/o colaboradores, mientras que las personas que son demasiado “pasivas” en el manejo de conflictos obstaculizan su capacidad para alcanzar sus objetivos.

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El secreto para el manejo efectivo de los conflictos es la ASERTIVIDAD, ese delicado lugar donde se consigue satisfacer las necesidades sin la intimidación a la otra persona. Las personas asertivas poseen un cuidadoso equilibrio entre la pasividad y la agresividad (es decir, nunca se posicionan o inclinan demasiado lejos en cualquier dirección).

Cómo manejar los conflictos asertivamente

Es fácil pensar que la  gente “conciliadora o afable” son demasiado pasivos. Mientras que ocurre muy a menudo, la pasividad sin control puede desbordarse en agresión. Así que hay un montón de gente muy agradable por ahí que han exhibido ambos extremos del espectro de la asertividad.

Para ser asertivo, es necesario aprender a enfrentarse en un conflicto de manera “saludable”. Una gestión del conflicto de modo sano y constructivo es directamente a la cuestión que nos ocupa, sin ignorar o trivializar las necesidades de cualquiera de las partes.

Las estrategias que presentamos podrán hacerte llegar hasta allí:

  • Ten en cuenta las repercusiones de silencio. A veces es difícil reunir la motivación para hablar cuando la probabilidad es alta de que las cosas van a ponerse feas. La manera más rápida de motivarse para actuar es considerar plenamente el coste de no hablar.
  • Decir “y” en lugar de “pero”. El simple hecho de sustituir la palabra “pero” por “y”, hace el conflicto mucho más constructivo y de colaboración. Digamos, por ejemplo, que su compañero de equipo Juan quiere utilizar la mayor parte de su presupuesto en una campaña de marketing, pero le preocupa que al hacerlo no dejará suficiente dinero para un nuevo empleado crítico. En lugar de decir, “Veo que deseas utilizar el dinero para la comercialización, pero creo que tenemos que dedicarlo a la nueva incorporación que se aproxima”, decir “veo que quieres utilizar el dinero para la comercialización, y creo que tenemos que invertirlo en una nueva contratación”. La diferencia es sutil, pero la primera frase minimiza el valor de la idea de Juan. La segunda frase establece el problema como lo ve, sin devaluar su idea, que a su vez hace que se abra el debate. Decir “y” hace que la otra parte se sienta como parte implicada y colaboradora.
  • Utilice hipotéticos. Hipotéticos son la manera perfecta, cuando uno no quiere que parezca que está en contra de una idea. Decirle a alguien, por ejemplo, “Su nueva idea de producto no funcionará porque se pasa por alto cómo funciona el equipo de ventas” es mucho más agresiva de lo que sugiere la hipotética, “¿Cómo cree que nuestro equipo comercial afrontará la venta de este nuevo producto?”. Cuando uno ve un defecto y presenta un argumento hipotético, en el que está participando de la idea original y dando a la otra parte la oportunidad de explicar cómo podría funcionar, esto demuestra que hay una disposición a escuchar al otro.
  • No hablar en absolutos (“Siempre” o “nunca”). Nadie siempre o nunca hace nada. La gente no se percibe a sí mismos de manera unidimensional, por lo que no deben intentar definirlos de manera absoluta. El uso de estas frases durante el conflicto hace que la gente se ponga a la defensiva y esté cerrada para recibir el mensaje. Atenerse a los hechos. Si la frecuencia de la conducta es un problema, siempre se puede decir, “Parece que lo hace a menudo” o “Esto se hace con la suficiente frecuencia para que note”.
  • Hacer buenas preguntas hasta que se llegue al fondo de la cuestión. El no entender el motivo que hay detrás de la conducta de alguien, arroja leña al fuego del conflicto. En lugar de señalar defectos, hay que tratar de entender que la otra persona. Tratar de hacer buenas preguntas, tales como ¿Por qué eligieron hacerlo de esa manera? ¿Qué quieres decir con eso? y ¿Podrías ayudarme a entender esto mejor?. A través de las preguntas se puede llegar al motivo subyacente, y en esto se basa la confianza y el entendimiento, los cuales son asesinos de conflicto si no se muestran.
  • Ofrecer soluciones. Las personas no se sienten cómodas cuando alguien trata de “desarmar” sus ideas o su trabajo, así de buenas a primeras. Cuando desafiamos la idea de alguien, pero ofrecemos también una solución, demostramos que deseamos trabajar juntos para llegar a un acuerdo. Esto refuerza el valor de su idea, incluso si está llena de agujeros. Por ejemplo, se podría decir “Un problema potencial que veo con esta idea es ___. Sin embargo, creo que podemos superar este problema si podemos encontrar una manera de___. “En este ejemplo, ni siquiera estamos proporcionando la solución. Se trata de reconocer que se está dispuesto a trabajar de manera colaborativa para llegar a una solución.
  • Uniendo fuerzas. El dominio del conflicto requiere inteligencia emocional. Las personas emocionalmente inteligentes saben cómo elaborar su mensaje en un conflicto, bien sea un natural asertivo o no. Tienen en cuenta los sentimientos de otras al mismo tiempo que se afirman con seguridad.

 

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